De la oportunidad en la fricción

Esta mirada de los IT no es casual: es el resultado directo de nuestra formación. Nos han entrenado para abordar los problemas desde distintos ángulos, para explorar el espacio de soluciones antes de escoger una.

Aprendemos a movernos entre niveles: partir de la abstracción para entender el problema; descender a lo concreto para construir una solución, y elevarnos de nuevo para evaluar si realmente encaja en la estructura. Ese ir y venir entre lo conceptual y lo práctico queda profundamente insertado en el modo de pensar de un IT. Cuando uno ha sido entrenado así, ya no puede dejar de mirar el mundo como algo susceptible de mejora.

Por eso, esta forma de pensar no se limita a las redes, los protocolos o el software. Se extiende a los procesos, a las organizaciones y a la experiencia de las personas. Donde otros ven un sistema que funciona razonablemente bien, nosotros tendemos a imaginar cómo podría funcionar mejor. Detectar limitaciones es sólo nuestro punto de partida; lo característico del teleco es proyectar mentalmente posibles soluciones, explorar alternativas y preguntarse si son factibles.

Los tres elementos

Esa mirada, que nace de la formación técnica y se convierte en hábito profesional, es precisamente la materia prima del emprendimiento. Y una vez que uno empieza a observar el mundo de esta manera, aparecen ideas con frecuencia. No todas merecen atención, pero algunas generan una sensación muy concreta: la intuición de que ahí hay algo.

Con el tiempo he llegado a pensar que las ideas que merecen explorarse suelen reunir tres elementos. El primero es la creación: una forma distinta de enfocar un problema, una reconfiguración que hace visible una solución que antes no se veía. El segundo es la factibilidad: la posibilidad real de llevarla a la práctica ya sea con la tecnología existente o con una evolución razonable de ella. El tercero es la motivación: esa energía que surge cuando uno imagina el sistema funcionando y a los usuarios beneficiándose de él.

Cuando los tres coinciden, aparece algo muy poderoso. No es todavía una empresa, ni siquiera un proyecto, pero sí un impulso difícil de ignorar. Es la sensación de que la idea no solo es interesante, sino que merece ser llevada al mundo real.

Ideas que puedan prosperar

Determinar si ese impulso es acertado no es sencillo. La historia de la tecnología está llena de ideas que parecían imposibles… hasta que dejaron de serlo. Y también de ideas técnicamente impecables que fracasaron porque llegaron demasiado pronto o porque nadie estaba dispuesto a cambiar sus hábitos para adoptarlas. La dificultad no está sólo en imaginar soluciones, sino en entender si el contexto (tecnológico, económico y humano) permite que existan.

Hace años, en un debate surgió una idea que sonaba completamente inabarcable: interceptar todas las escrituras de sectores en el disco de un ordenador personal y guardar en la nube una copia de cada una, vinculada a su ubicación exacta en el disco y al instante en que se producía.

Parecía inviable por latencia, por consumo de recursos y por volumen de almacenamiento. Sin embargo, el sistema terminó siendo factible, existe, y se llama resQtime. Lo que entonces parecía imposible no lo era. Simplemente estaba esperando el enfoque tecnológico y el esfuerzo adecuados.

Otro ejemplo: lanzar un operador móvil cuando la penetración del mercado superaba el 100 %, compitiendo contra tres grandes grupos con décadas de implantación, parecía una temeridad. Sin embargo, la hipótesis de que aún había margen para una propuesta distinta resultó correcta. Hoy, DIGI es uno de los operadores con mayor crecimiento del mercado español. La saturación de un sector no significa necesariamente que esté cerrado; a veces sólo indica que nadie ha replanteado sus reglas.

Donde otros ven un sistema que funciona razonablemente bien, los IT tendemos a imaginar cómo podría funcionar mejor

También ocurre lo contrario: ideas técnicamente correctas que fracasan porque el entorno aún no está preparado. Hace años participé en el diseño de un sistema para gestionar pedidos de lentes ópticas. Los pedidos eran complejos (potencia, eje, tratamientos…) y muchas combinaciones resultaban incompatibles.

Se realizaban por teléfono o fax, con una enorme tasa de errores y sin trazabilidad clara de responsabilidades. La idea era integrar a los principales fabricantes en una base de datos y canalizar los pedidos a través de una interfaz web que validara automáticamente las combinaciones.

El sistema funcionaba, pero los ópticos no quisieron usarlo. Internet todavía iba por módem, la cultura digital no estaba madura y el esfuerzo de cambio superaba el beneficio percibido. No era un problema técnico: era un problema de momento.

Estas experiencias enseñan algo fundamental: en tecnología no basta con tener razón. Hay que tener razón cuando el mundo está preparado para que la tengas. Algunos ingenieros tienden a pensar que, si la solución es buena, acabará imponiéndose. Esta lógica es seductora: si algo funciona mejor, debería adoptarse. Sin embargo, los sistemas humanos no obedecen siempre a esta lógica.

Compartir y contrastar

Uno de los errores más frecuentes del emprendedor es enamorarse de la idea hasta el punto de desarrollarla en secreto. Se trabaja durante meses, a veces años, perfeccionando el diseño sin contrastarlo de verdad con quienes deberían usarlo. Se confunde la coherencia operativa con la aceptación del mercado.

He aprendido que el proceso de consulta temprana con clientes potenciales es una parte esencial de su construcción. Escuchar cómo describen ellos el problema, qué valoran realmente y qué resistencias anticipan suele cambiar más el producto que cualquier optimización posterior. Y, además, esa conversación temprana suele revelar algo decisivo: si el mundo está preparado (o no) para adoptar la solución ahora. El timing no es una variable externa: se detecta hablando con el mercado.

El rechazo duele, pero la indiferencia duele más. Es preferible descubrir pronto que la propuesta no interesa que invertir años en perfeccionarla en silencio. Y también que el miedo a que alguien copie una idea suele ser menor riesgo que el de construir algo que nadie necesita.

Donde otros ven un sistema que funciona razonablemente bien, los IT tendemos a imaginar cómo podría funcionar mejor

La ingeniería nos empuja a optimizar, a pulir, a perfeccionar. Pero en emprendimiento la perfección rara vez es el factor decisivo. A menudo es más importante el encaje con el usuario, el momento y la capacidad de adaptación que el refinamiento técnico del producto.

El plan de negocio no debería empezar por los ingresos, sino por el proceso de venta. Definir el proceso de venta exige pensar a través de qué canal (comerciales propios, distribuidores, prescriptores, campañas digitales, clics…); cuántos clientes se convierten realmente; cuánto cuesta captarlos, y cuántos se pierden por el camino.

Cuando esas magnitudes están razonablemente estimadas, el precio y el volumen resultante generan los ingresos. Construir el plan desde arriba —empezando por una cifra deseada de clientes o ingresos—produce cifras atractivas, pero poco soportadas. Construirlo desde abajo obliga a enfrentarse a la realidad del mercado. El proceso de arriba-abajo sirve para comprobar que la cuota de mercado es razonable.

Financiación y equipo

La financiación es clave, pero no siempre en la forma en que se suele pensar. Encontrar un product–market fit temprano puede ser relativamente barato. El dinero compra escala y tiempo, pero no sustituye a la claridad de propuesta ni al encaje con el mercado. Una ronda de financiación es mucho más factible cuando existe tracción demostrada, aunque sea pequeña.

En cuanto al equipo, cada emprendedor tiene su estilo. Hay quienes prefieren recorrer el camino en solitario, pero en mi experiencia la búsqueda del socio adecuado es, con diferencia, el aspecto más crítico del proyecto.

Emprender implica atravesar incertidumbre, presión y decisiones difíciles; contar con alguien que complemente capacidades, comparta criterio y mantenga el compromiso cuando las cosas se complican marca muchas veces la diferencia entre avanzar y abandonar. La tecnología puede corregirse y el modelo puede adaptarse, pero un mal encaje entre socios suele ser difícil de reparar.

Emprender desde la ingeniería no es un salto al vacío, sino una prolongación natural de nuestra forma de pensar. Estamos entrenados para analizar, explorar soluciones y para aceptar que la realidad obliga a iterar. Esa mentalidad encaja sorprendentemente bien con el proceso de crear empresas. Emprender no es dejar de ser ingeniero; es aplicar la ingeniería para crear bienestar y riqueza.

España necesita ingenieros que no sólo diseñen infraestructuras, sino que también construyan organizaciones capaces de sostenerlas. Y el sector de las tecnologías de la información y la comunicación, que ha sido históricamente motor de transformación, seguirá necesitando profesionales dispuestos a empujar los límites técnicos y empresariales a la vez.

Si el COIT puede contribuir a que más telecos se planteen emprender, a que encuentren apoyo, criterio y red profesional, estará reforzando no sólo la profesión, sino también la capacidad del país para innovar.

Porque, al final, emprender no es otra cosa que aplicar nuestra forma de pensar a un sistema distinto: el mercado. Y cuando un IT aplica al mercado su forma de pensar, lo transforma.

En tecnología no basta con tener razón. Hay que tener razón cuando el mundo está preparado para que la tengas