El vacío de la ingeniería en los consejos de administración

Para entender por qué los ingenieros e ingenieras brillan por su ausencia en la mesa de control, primero debemos comprender la diferencia fundamental en cómo las distintas disciplinas perciben la realidad. Un financiero mira a la empresa a través del prisma ‘pasado-futuro’: analiza datos históricos para predecir flujos de caja. Un abogado mira a través del prisma de la ‘restricción’: qué está permitido y qué está prohibido. Un ingeniero, sin embargo, mira a través del prisma del ‘sistema’.

Los consejos de administración modernos no nacieron como una herramienta de gestión, sino como una herencia de las sociedades de mercaderes independientes del siglo XIV al XVI. Su evolución responde a la necesidad de separar la propiedad (accionistas) de la gestión diaria (directivos), garantizan que las decisiones estratégicas busquen el beneficio de los inversores y actúan como mediadores cuando los intereses de los gestores y los dueños no están alineados.

A raíz de los fraudes financieros del siglo XX e inicios del presente, el consejo de administración se ha convertido en un templo de la prudencia financiera y la vigilancia legal. Los sillones están reservados para aquellos que dominan el lenguaje del balance, la auditoría y el cumplimiento normativo.

La presencia de ingenieros e ingenieras en los de los Consejos de Administración es notablemente inferior a la de perfiles financieros o jurídicos

Esta estructura era lógica para un mundo donde el capital era el recurso más escaso y el riesgo se medía principalmente en términos impositivos o de mercado. Sin embargo, en el ecuador de la tercera década del siglo XXI, nos encontramos en un escenario donde la tecnología ya no es un sector, sino el tejido mismo de la realidad económica y un elemento clave diferenciador.

Históricamente, la ingeniería se ha percibido como una función ejecutiva, una disciplina de ‘hacer’ subordinada a la disciplina de ‘mandar’.  Existe un prejuicio arraigado que presenta al ingeniero como alguien cuadriculado, carente de capacidades de comunicación y liderazgo, obsesionado con el detalle técnico en detrimento de la visión global, introvertidos pegados a una pantalla y sin visión para la estrategia de alto nivel. Nada más lejos de la realidad en el entorno actual. La formación en ingeniería es, en esencia, una formación en resolución de problemas bajo restricciones.

El riesgo de la analfabetización tecnológica en la cima

Un ingeniero en la mesa del consejo de administración aporta algo que un MBA difícilmente puede replicar: la capacidad de detectar el ruido técnico y evaluar la escalabilidad real de una solución. El ingeniero no solo pregunta ‘cuánto cuesta’, sino ‘cómo falla’ y ‘qué dependencias críticas crea’.

Además, un ingeniero no aporta solo conocimiento técnico, sino también una metodología de resolución de problemas basada en la eficiencia, el análisis de sistemas y la gestión del riesgo técnico que otros perfiles suelen pasar por alto hasta que es demasiado tarde.

Cuando un consejo de administración carece de esta sensibilidad se producen brechas peligrosas. Se aprueban inversiones multimillonarias en IA o en transformación digital basándose en proyecciones de ROI que, en muchas ocasiones, son puras ficciones matemáticas, sin entender su escalabilidad.

La tecnología ya no es un sector, sino el tejido mismo de la realidad económica y un elemento clave diferenciador

El problema radica en la ‘traducción’: si el consejo de administración carece de perfiles técnicos, tenderá a tratar la tecnología y la innovación como un centro de costes o una herramienta de soporte, en lugar de entenderla como uno de los motores diferenciales del modelo de negocio.

La brecha de gobernanza se manifiesta con mayor crudeza en la gestión del riesgo. Actualmente, la ciberseguridad, la soberanía del dato y la obsolescencia técnica son amenazas existenciales para cualquier compañía.

Sin embargo, en muchos consejos, estos temas se delegan en el CTO o el CISO, quienes comparecen una vez al trimestre para presentar informes donde los riesgos técnicos complejos se resumen en diapositivas de semáforos (rojo, ámbar, verde). Esta delegación es una abdicación de la responsabilidad.

Un consejero no necesita saber programar en Python, pero sí necesita comprender la lógica de los sistemas complejos para ejercer un control efectivo. La falta de ingenieros e ingenieras provoca que el consejo sea rehén de las promesas de los proveedores o del optimismo (a veces ciego) de sus propios departamentos técnicos. Sin una voz técnica con autoridad de voto, el consejo opera en una oscuridad informativa donde el riesgo técnico se infravalora hasta que se convierte en una crisis reputacional y operativa.

Durante la próxima década, uno de los grandes vectores que transformarán la gobernanza será la ética de la IA. ¿Cómo pueden establecerse límites éticos al uso de datos si no hay nadie que entienda el sesgo inherente a los algoritmos de aprendizaje? Sin ingenieros e ingenieras en los consejos, la ética correrá el riesgo de convertirse en ethicswashing, no por falta de voluntad, sino por falta de visión de la potencialidad de la IA y su evolución.

Hacia una nueva diversidad: la ingeniera como estratega

La presencia real de ingenieros e ingenieras en el consejo actuaría como un puente crítico: permitiría cuestionar la viabilidad real de las promesas tecnológicas y alinear la innovación con la visión a largo plazo. No se trata de renovar por completo los consejos, sino de equilibrar la mesa. Para que una empresa sea resiliente hoy, necesita a alguien que sepa leer un balance, pero también a alguien que entienda qué hay bajo el capó de la infraestructura que sostiene ese balance.

La verdadera diversidad en un consejo de administración no es solo de género, edad o procedencia geográfica; es, por encima de todo, una diversidad de mapas mentales. El mundo postpandemia es un ecosistema de sistemas interconectados donde la eficiencia operativa y la resiliencia técnica son ventajas competitivas críticas.

La formación en ingeniería es, en esencia, una formación en resolución de problemas bajo restricciones

Para que las empresas del mañana sobrevivan, deben derribar los muros que separan la ‘técnica’ de la ‘dirección’. Es imperativo que las comisiones de nombramientos empiecen a valorar el rigor analítico, la cultura del prototipado y la comprensión de la física y el bit como activos tan valiosos como la capacidad de interpretar una cuenta de pérdidas y ganancias.

En un mundo gobernado por algoritmos y leyes físicas, tener a alguien en la mesa que sepa cómo funcionan ambos no es un lujo, es una necesidad de supervivencia. El consejo de administración ya no puede permitirse ser un grupo de ‘generalistas’ supervisando a ‘especialistas’.

El consejo debe poseer una base de ‘fluidez técnica’. La pregunta ya no es si los ingenieros e ingenieras deben estar en el consejo, sino cuánto tiempo más pueden permitirse las empresas el riesgo de no tenerlos. Las empresas más exitosas serán aquellas que se den cuenta de que el ‘riesgo técnico’ es ‘riesgo de negocio’.

Para las comisiones de nombramientos del futuro, el mensaje es claro: si buscan a su próximo consejero independiente, miren más allá de los sospechosos habituales en los bufetes y bancos. Busquen a la persona que ha construido sistemas, que entienda el código, tanto digital como físico. Es hora de dar al ingeniero un asiento en la mesa, no solo para construir la empresa, sino para ayudar a liderarla.

Tendencias 2025 en los consejos

• Hegemonía financiera y legal: los perfiles de economía, ADE y derecho siguen siendo mayoritarios.
• Diversidad en auge: en 2025, el foco de los consejos se ha centrado en la diversidad de género, alcanzando un 41,5% de consejeras.
• Riesgos emergentes: la demanda de ingenieros en los consejos está creciendo debido a la necesidad de supervisar riesgos de sostenibilidad (ESG), ciberseguridad e IA.
• Valor estratégico: los inversores valoran cada vez más la presencia de perfiles técnicos que puedan validar estrategias de descarbonización y transformación digital.